Como niños, recibimos un ‘domingo’ y queremos gastarlo cuanto antes en comida chatarra o juguetes, pero el dinero no alcanza para todo lo que queremos —tienes $10 y quieres algo que cuesta $20 o $30—. Al crecer, nuestros ingresos crecen, pero también los gastos; entonces, el dinero sigue sin alcanzar para cubrir los gastos que tenemos. Debemos decidir la inversión que más nos conviene, porque no nos alcanza para todo.

Tomamos estas decisiones monetarias personalmente porque es nuestro dinero, lo ganamos; entonces nosotros podemos decidir cómo, dónde, en qué y con quién lo gastamos. Así sucede en el ambiente corporativo: muchos empresarios piensan que, al ser dueños del negocio, el capital también les pertenece. Error, el dinero es propiedad de la entidad, y si el líder utiliza esos ingresos ajenos para satisfacer fines personales, podría crear una situación de fraude.

El dinero también es un recurso escaso para las empresas, por eso tienen que planear su manejo para que sus finanzas sean efectivas. Entonces, ¿quién se encarga de regular los gastos? Elegir al tomador de decisiones presupuestales siempre dependerá del tamaño del negocio —en una pequeña empresa será el dueño; si ya cuenta con una estructura administrativa será un gerente administrativo, o la alta dirección—. La constante en cualquier caso es que las decisiones se deberán tomar de acuerdo con la información que se cuente; y mientras más completa y actualizada, las alternativas serán mejores.

Ahora, ¿quién prepara la información, y cuáles datos deben prepararse? Los ingresos deben ser responsabilidad de Ventas, pues conoce las tendencias los clientes y la demanda estimada. Por otro lado, Producción debería determinar el costo de ventas. Sin embargo, es común que estas áreas basen sus presupuestos con información de Contabilidad (tanto para ingresos como para egresos). La información contable plasma todos los movimientos financieros que afectan a la entidad; ahí se registran los orígenes del dinero, la frecuencia de pagos a clientes, las deudas y pagos a proveedores, y los gastos e impuestos. Sin ser responsable de los movimientos, Contabilidad concentra todas las operaciones, y por eso se le encomienda la elaboración de los presupuestos.

“Si no se actualizan, los presupuestos solo sirven una vez (cuando se elaboran) y su información caduca en poco tiempo”.

Pronósticos productivos

La empresa debe presupuestar su operación para prever su futuro, pero los presupuestos cambian. Son una estimación de lo que puede ocurrir, eventos inciertos que consideramos y que pueden (o deben) ocurrir, pero sobre los que no necesariamente tenemos injerencia (inflación, tipo de cambio, eventualidades, etcétera). Por eso deben ser revisados y corregidos constantemente, para que sean útiles.

Si no se actualizan, los presupuestos solo sirven una vez (cuando se elaboran) y su información caduca en poco tiempo. La alta dirección debe utilizar la información disponible, pero también valorarla y solicitar su actualización constante para que no pierda su vigencia y utilidad. El escenario ideal es que la empresa presupueste cualquier operación que afecte los resultados o el flujo de efectivo.

En cuanto a qué se puede presupuestar y quién debe hacerlo, esto depende de la estructura que se tenga en cada entidad. Por ejemplo, una empresa mediana debe manejar los siguientes presupuestos:

• Ventas y costo. Los vendedores conocen a los clientes, tiene  metas por cumplir, saben cuáles productos se desplazarán y cómo se recuperarán las ventas. Es ideal que Ventas (o incluso el área de Cobranza) desarrolle su propio presupuesto, pero también debe diseñarlos con ayuda de Producción: el primero debe conocer los productos que sí puede vender, y el segundo no puede trabajar si ventas no contempla ofertar su producto.

• Inversión. Se definen por las decisiones de la alta gerencia. Ellos saben en qué piensan invertir, si esas inversiones son productivas con base en costos, tiempos y medios de financiamiento.

• Gastos, estado de resultados y flujo de efectivo. Usualmente dependen de los presupuestos de ventas y costo, así como de la información contable del negocio. Entonces, dependiendo de la estructura corporativa, será el contador o el gerente administrativo quien pueda elaborar estos presupuestos. Deben basarse en la experiencia previa y las expectativas que se tengan de aumentos salariales, inflación, tipo de cambio, tasas de interés, etcétera. Con estos estados sabremos cómo pueden quedar los resultados de la empresa para que la alta gerencia pueda tomar sus debidas decisiones.

• Financiamiento. Aunque depende de la alta gerencia, la información para desarrollarlo se basará en los presupuestos de resultados y de flujo de efectivo. Generalmente, el encargado de las finanzas de la empresa, (gerente administrativo o contador) es quien elabora dicha información.

Si los presupuestos intentan establecer qué sucederá, deben ser comparados con la realidad. La variaciones tiene que analizarse y la realidad siempre debe ser la base para el siguiente presupuesto. Asimismo, la periodicidad para realizarlos depende de muchas variables; algunos negocios lo hacen por temporadas (derivados de frutas, papelerías, jugueterías o cerveceras tienen variaciones en la demanda de su producto), pero todas deben prever lo que ocurrirá en época de baja demanda.