“Cualquier otro grupo gasolinero podría haber señalado la reforma energética como una de las adversidades, pero yo la veo como una oportunidad, otro reto, una manera de trascender”.

Con más de 30 años y particular presencia en el Sur y Sureste de México, FullGas es una empresa familiar con un amplio horizonte que se dedicada a la comercialización de hidrocarburos, gasolineras, almacenamiento y distribución tanto en México, como en Centro América. En los últimos 5 años, de la mano de Sebastián Figueroa, director general de la empresa, la presencia de este corporativo ha roto las barreras de lo regional y se ha extendido por todo el país, lo que ha permitido su desarrollo comercial en Querétaro, Ecatepec, Puebla, Guadalajara, Tijuana, Mexicali, 6 municipios de Coahuila y algunas otras ciudades, además de aumentar su presencia en Centroamérica. Actualmente, FullGas cuenta con entre 70 y 80 gasolineras en México, y entre 30 y 40 en Guatemala y Honduras.

“La empresa es familiar, fundada por mi papá, empezó austera en Valladolid y ha tenido un crecimiento orgánico.Y hace 15 años, mis hermanos y yo detectamos que las empresas familiares tenían gran potencial bajo el modelo de gobierno corporativo, por lo que nos preparamos para adoptarlo (que sucedió hace 8 años) y entonces comenzamos a expandirnos a otros municipios”.

Llegar a Tulum los sacó de su zona de confort y les trajo el primer éxito fuera de Yucatán. Ahora, el objetivo es sumar 360 gasolineras durante los próximos tres años, lo que implica una inversión de 70 millones de dólares y seguir creciendo como pequeños gasolineros, lo cual representa entre 70 y 80% del mercado mexicano.

Perseverancia y Liderazgo

Mejores Prácticas: ¿Cómo distinguirse en un ámbito de monopolio?

Sebastián Figueroa: Crecer fue un arte. La historia no es de color de rosa porque te ponen piedras en el zapato para no crecer, pero fueron esas circunstancias las que nos obligaron a ser tácticos y estratégicos. El hacerse notar, brincar, dar el salto de regional a nacional fue un rollote porque necesitábamos financiamiento, pero al ser una empresa tan pequeña no teníamos acceso (a fondos sustanciales), por lo que debimos hacer historial crediticio y cumplir con otros factores que nos dieron la llave para catapultar la empresa a nivel nacional.

MP: ¿Qué tanto se han reestructurado los retos en el crecimiento de la empresa?

SF: El reto crediticio fue el primero y el mayor de todos. La competencia local y nacional le siguieron, de Valladolid a Mérida y a Cancún fue pesado, y de ahí al centro del país. Conforme crecía la organización fuimos entrando a temas de accionistas, orden de procesos y el crecimiento de la familia a cargo. Pasar de buenos a excelentes nos costó un poco y aún estamos en el camino. El mayor reto de hoy es dar buena lectura a todo para mantenernos vigentes.

Cualquier otro grupo gasolinero podría haber señalado la reforma energética como una de las adversidades, pero yo la veo como una oportunidad, otro reto, una manera de trascender. Me parece que, pensando en retrospectiva, entrar a Centroamérica (2010-2012) nos ayudó bastante con la apertura de mercado actual, pues nos agarra muy entrenados por la experiencia que tuvimos en Guatemala y Honduras, donde se acostumbra a manejarse bajo mercados abiertos. Toda eso nos permite anticiparnos y estar mejor preparados.

MP: ¿Cómo ha sido la internacionalización?

SF: El proceso de aprendizaje de conocer el mercado abierto se basa en tres factores:

     1. El precio. Que haya diferente margen de precio y se tope conforme a tu volúmen, precios conforme los barcos, algo que no se da hoy en México, pues el precio cambia mínimamente de un grupo a otro, por centavos, pero sigue siendo el mismo exportador: Pemex. Fuera de México es otro panorama.

     2. La experiencia de ir a una gasolinera. No es lo mismo ir a una de color verde, color rojo o color azul, la que sea; la experiencia te permite hacer tu propia ejecución comercial. Cada grupo tendrá hospitalidad diferente, hacerlo sentir en casa es nuestro interés. Antes Pemex estipulaba todo, lo que provocaba una homogeneización. Nosotros nos diferenciamos desde ahí.

     3. La tecnología. Muchos de los grupos que ya cambiaron de bandera tienen aditivos y otros no tienen aditivo detergente. La tecnología en el aditivo va a ser un punto de inflección en el mediano y largo plazo.

MP: ¿Se puede hablar entonces de precios justos de gasolina?

SF: De hoy a 3 o 5 años, me parece que irá cambiando drásticamente el punto de inflexión del precio. En el norte del país hay importadores desde refinerías de Corpus Christi o San Diego. Ya es cuestión de meses, un año, quizá, donde veamos distintas curvas de precios más relevantes a los 3 o 4 centavos que ahora existen. Quizá en el centro del país sea más complicado por el Puerto de Tuxpan y por ser un tema de ductos, ahí es un escenario un poco más complejo.

MP: ¿Cuál es la filosofía de la empresa?

SF: Primero es el cliente y luego el gasolinero. Que tengas buenas gasolineras y varias opciones en el mercado hará que tengas mayor calidad.

Muchos gasolineros lo están viendo como “me están cambiando las reglas, están metiendo competencia”, toman la postura de víctimas cuando debe ser visto como una oportunidad. Ese es el gran reto que está viviendo el país y nosotros particularmente.

MP: ¿Qué se necesita para un crecimiento continuo?

SF: El tema es la adaptabilidad, me llena de gusto ir a cualquier zona del país y tener la capacidad de adaptarme a como piensan en Tijuana o Coahuila. Estamos en medio de muchos cambios, ya no existe la ley del más fuerte, sino de quien mejor se adapta.