El Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) nos recuerda que la ‘sucesión obligada’ se da cuando existen situaciones de fuerza mayor —muerte, enfermedad o accidente (entre otras)— que le impiden al fundador o principal administrador continuar en la organización. En estos casos, por lo general no existen planes de sucesión establecidos; se improvisan, creando una gran ambigüedad en la transición de liderazgo. Y al no existir una planeación adecuada, no se sabe con certeza quién, cómo ni cuándo se realizará la sucesión, o si se alcanzará con éxito.

Es interesante observar cómo, en México, estamos acostumbrados a convivir con el concepto de la muerte; la humanizamos, hasta cuando sabemos que es hostil a todas las cosas humanas —esa es nuestra forma de convertirla en una figura que induce a la risa, pero lo hacemos siempre con la conciencia trágica de que, tarde o temprano, vendrá por nosotros—. Sin embargo, también podemos notar cómo, dentro de nuestra sociedad empresarial, está latente el reto de tomar acción y anticiparnos a la muerte de una manera formal y solemne, para estructurar un plan de sucesión.

Entonces, ¿qué debemos hacer para anticiparnos y conformar un Plan de Sucesión formal?

1. Identificar y solucionar conflictos entre los miembros de la familia y sucesores patrimoniales.

2. Definir las reglas dentro de un Protocolo de Familia o convenio entre accionistas, el cual incluya los términos de la sucesión, incorporación, trabajo, formación y salida de miembros, reglas para toma de decisiones y planes de contingencia, entre otros.

3. Identificar y ordenar el patrimonio que desea ser transmitido; por ejemplo, las patentes, marcas y activos fijos (comprometidos o no en la operación de la empresa) que estén a nombre de personas físicas.

4. Evaluar si dentro del grupo familiar existen los perfiles y las competencias para suceder los puestos clave, o establecer planes de desarrollo a los mismos, y evaluar la inclusión de terceros que cuenten con las aptitudes requeridas.

5. Establecer un Consejo de Administración que complemente y acompañe a los sucesores en sus responsabilidades de administración.

Según cifras de la “Encuesta a Empresas Familiares México 2014”, realizada por Pricewaterhouse Coopers (PWC), solo 16 % de las empresas familiares cuenta con un plan de sucesión bien estructurado. Y de acuerdo con el estudio “Radiografía de la Empresa Familiar en México” (2017), publicado por la Universidad de las Américas (en Puebla), 66 % de las empresas familiares son de primera generación, 29 % de segunda generación, 4 % de tercera generación y 1 % de cuarta generación. También menciona que solo 30% de las empresas cuentan con un plan de formación. Estos números demuestran la visión corta de la empresa familiar, ya que al no preocuparse por la formación y capacitación de los familiares y no familiares que interactúan con la empresa, pierden competitividad en los mercados actuales.

El Plan de Sucesión es un asunto de responsabilidad, no de riqueza; su principal cualidad es el orden, la armonía y seguridad que otorga (tanto al sucesor como a los sucesores) en el trámite de la sucesión. Es una oportunidad para realizar un ejercicio de introspección por parte del Fundador y definir reglas en busca de garantizar la trascendencia de la empresa.