El término Fake Work es conocido en la literatura de liderazgo, coaching y management desde hace ya una década, después de la publicación del libro “Fake Work: Why People Are Working Harder Than Ever but Accomplishing Less, and How to Fix the Problem”, en el año 2009. Al día de hoy, el trabajo falso o fake working aún representa una severa problemática, a la que se enfrentan muchos líderes y jefes de equipos en empresas de diversos tamaños y giros. En plena era de la información, el fake work ha sido resultado de la complejidad y abstracción que implica medir la productividad de los empleados.

Brent Peterson y Gaylan Neilson, creadores del concepto, exponen las señales más evidentes de que una empresa tiene actividades relativas al fake work:

     ►   Los empleados y sus superiores tienen incertidumbre sobre la estrategia corporativa y los objetivos más importantes que hay cumplir en ella.

     ►   El vínculo entre la estrategia y las actividades concretas no es clara.

     ►   El trabajo duro (horarios extendidos o extenuantes) no se refleja de manera capitalizable o mesurable.

     ►   Las reuniones carecen de propósito y se sienten, entre sus participantes, como una pérdida de tiempo.

     ►   A pesar de una amplia difusión de información corporativa, es impreciso saber qué empleados la utilizan o necesitan.

     ►   Algunos proyectos de la organización requieren una gran inversión de tiempo y recursos, para después fracasar pese a los esfuerzos conjuntos.

Las soluciones al fake working deben ser estructurales, pues el fenómeno atraviesa a todo el capital humano de la empresa y su organización, por lo que se debe procurar:

     ►   Fomentar la creación de una estrategia clara, en la que la misión y el proceso para su consecución sean concretos y puedan ser desglosados en actividades precisas y muy puntuales para cada miembro de la organización.

     ►   Utilizar instrumentos de medición eficientes y significativos, a partir de los que se puedan plantear resultados mesurables que permitan perfeccionar actividades y labores, así como los tiempos ideales de entrega de éstas.

     ►   Establecer una agenda de actividades prioritarias que a su vez generen resultados y que en caso de no cumplir objetivos, puedan ser reubicadas en la jerarquía operativa de la organización.

     ►   Conocer los mejores perfiles para determinadas actividades, identificando comportamientos potencialmente perjudiciales para el ejercicio de determinadas actividades al interior de la empresa.