Uno de los principales retos que todo ejecutivo de Recursos Humanos (RH) debe enfrentar son la diversidad e inclusión cultural en el negocio. Actualmente, las empresas identifican una gran diversidad de perfiles: personas que provienen de distintas universidades, originarios de regiones, ciudades y lenguas distintas. Y si a la ecuación le agregamos la creciente diversidad generacional que ya existe entre los empleados, la dificultad de gestión se duplica.

El punto de vista y la perspectiva de un jóven millennial, originario de la India, son muy distintos de los de un gerente de la generación X, proveniente de Estados Unidos. El ideal es que esta mezcla cultural promueva el intercambio de ideas, el aprendizaje y la colaboración constante; pero también incrementa la posibilidad e incidencia de conflictos. Si esto no se gestiona, los grupos con mayor fuerza en la organización pueden apropiarse de la cultura corporativa, ocasionando que otros perfiles de empleados no logren permanecer en la empresa; por tanto, la rotación de personal será continua y problemática.

¿Cómo aclaramos las reglas?

RH juega un rol crucial en la gestión cultural y en la protección de los valores del negocio. Por eso, el departamento de RH debe contar con elementos que clarifiquen cuáles son los comportamientos correctos o deseados, así como los incorrectos o inadecuados para el negocio. Para clarificar estos aspectos, es importante determinar cuáles son los valores que rigen la gestión cultural de la empresa. Así definiremos qué “se vale” y lo que no es permitido, con reglas claras para capacitar al personal sobre los comportamientos adecuados o inadecuados para el desarrollo de la cultura corporativa y del negocio.

1. Necesitamos crear mecanismos de educación cultural; en segundo lugar, nombrar representantes que aclaren las dudas del personal —si es que algún empleados no tiene claridad acerca del procedimiento adecuado para atender los posibles conflictos o problemas que surgan en el día a día de la empresa.

2. Es crucial que sensibilicemos a los líderes y colaboradores sobre las posibilidades que ellos tiene para denunciar posibles conflictos y malos tratos en el negocio; pero también de no aceptar o ser testigos de actos indebidos, que pueden denunciar para generar una investigación. De esta forma, en caso de duda sobre algún comportamiento inadecuado, deben saber qué hacer y a quien dirigirse.

“RH debe contar con elementos que clarifiquen cuáles son los comportamientos correctos o deseados, así como los incorrectos o inadecuados para el negocio”.

¿Cómo escuchar los descontentos?

Las acciones son más complejas de realizar en organizaciones grandes, cuyas transacciones humanas son continuas y que ocurren fuera de los ojos de supervisores o colaboradores de RH. Por esta razón, el negocio debe ofrecer herramientas para que los testigos o víctimas de abusos/conflictos puedan denunciar dichos actos.

El área de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de determinar los mecanismos de denuncia, o identificación de problemas o conflictos, para atenderlos y definir cuáles son las áreas responsables de investigarlos. También debe asignar al comité que valorará las decisiones por implementar en cada caso de conflicto, y el mejor método para informar el proceso y fallo (tanto a los involucrados como a los empleados) para fomentar el desarrollo y fortalecimiento cultural del negocio.

Cualquier denuncia o sugerencia de conflicto debe tratarse con una metodología específica:

1. Conflictos laborales, que pueden suceder entre empleados del mismo nivel, o entre supervisores y supervisados. Para atenderlos, debemos generar una investigación y entender el entorno en el que se desenvuelve el problema. Cualquier resolución se observa dentro de la lupa de los valores, el respeto y el clima de la organización. Las decisiones para resolver la disputa parten de una propuesta de RH, que debe discutirse con para discutirse con los líderes involucrados en el caso. Recuerde que, si la situación persiste, el conflicto puede escalar hasta terminar las relaciones laborales.

2. Conflictos por acoso, que pueden ser laborales o de carácter sexual. Estos tienen un tratamiento distinto a los conflictos laborales; deben ser presentados a un comité para que, a través de la colectividad, se tome una decisión estudiada y colegiada que resuelva el problema. Esto asegura que las personas tengan la certeza de la buena voluntad de la empresa en las decisiones realiza para separar empleados por temas de conflicto.

Como nota personal, considero que los buzones de denuncia o sugerencias anónimos no son ideales pues, en ambientes que no han madurado lo suficiente, pueden ser utilizados para desestabilizar las prácticas buscan el bienestar general y el respeto (incluso para las minorías). Como alternativa, sugiero implementar mecanismos donde los denunciantes puedan utilizar sus nombres, al mismo tiempo que cuidan su anonimato para evitar represalias.

La gestión de conflictos debe atenderse en cualquier ambiente; de lo contrario pueden crecer comportamientos y valores no deseados que dañarán la cultura del negocio. Asimismo, necesitamos determinar claramente las reglas del juego para que las personas sepan cómo promover los comportamientos deseados, y cómo evitar los actos inadecuados.

Al respecto, los lideres siempre jugarán un rol esencial como mediadores, pero con la ayuda de RH, podrán pavimentar el camino a seguir para facilitar los procesos de mediación en el negocio.